Как мы уже обсуждали, люди и процессы — неотъемлемая часть системы защиты информации. Где-то внутри этих компонентов находятся знания, которыми обладает команда и которые используются в повседневной работе. Именно им хотелось бы посвятить эту заметку.

Уточню, что акцент будет не на профессиональных навыках, кои имеются у множества кандидатов на рынке труда, а на специфическом знании инфраструктуры, процессов, культуры и «болевых точек» конкретной организации. 

В современном бизнесе люди покидают компании довольно часто: уходят к конкурентам, переезжают в другие города и страны, увольняются вследствие высокой нагрузки или выгорания. Из моей практики скажу: даже при наличии организованной базы знаний очень непросто подробно и в то же время доступно систематизировать эти знания так, чтобы новые сотрудники максимально быстро и полно их усваивали и могли применять на практике. Основным каналом передачи таких специфических знаний остаётся коммуникация между «бывалыми» и «новичками» — достойную замену этому пока не придумали. 

Часто бывает, что большие пласты ключевых знаний распределены между буквально двумя-тремя ключевыми сотрудниками. Вспомним известный «фактор автобуса»: что случится с проектом (или операционной деятельностью), если такой сотрудник попадёт под автобус и больше не сможет работать? К сожалению, об этом задумываются далеко не все, и мы всё ещё много где видим сквозящий в кадровой политике догмат об «очереди за забором». 

Очередь-то, конечно, имеется, причём немаленькая. И у многих в этой очереди даже найдётся требуемый набор профессиональных навыков. Но вот есть ли у них знания именно о вашей организации и используемых в ней технологиях? Сколько времени новые люди будут во всём разбираться, особенно если предыдущие специалисты окажутся недоступны? Какие риски (или даже убытки) грозят организации в этом случае? 

Бизнес должен понимать и уважать ценность команды, которая состоит не только в конечном результате, но и в накопленном багаже знаний. Увы, до сих пор удержанию ключевых работников часто уделяется недостаточно внимания, а иногда в пылу конфликтов и оптимизаций их и вовсе увольняют целыми пачками. Правда, потом, после лихорадочного поиска новых кадров на рынке, обычно приходит понимание, что в очереди за забором людей хоть и много, да все какие-то не такие. И в итоге компания пытается за астрономические деньги найти тех, кто сумеет выполнить хотя бы часть накопившихся задач — и быстро, потому что за медлительность современный рынок карает беспощадно. 

Значит ли это, что автор призывает никого и никогда не увольнять и не сокращать? Отнюдь — я лишь предлагаю помнить, что при расставании с ключевыми специалистами (и тем паче с командами) нужно всегда планировать этот процесс заблаговременно и стараться обеспечить максимально плавный транзит знаний от их «хранителей» к новым сотрудникам. А для этого нужно обеспечить достаточно продолжительный переходный период и поддерживать хорошие отношения с коллективом. Ну, и учитывать, что после даже качественно проведённого транзита продуктивность обязательно снизится на какое-то время, пока будет идти адаптация. 

Такие вот вроде бы банальные истины, понятные любому, кто имеет минимальный опыт работы «на земле»… Но почему-то до сих пор встречаются случаи, когда весь отдел узнаёт о своём увольнении день в день — а потом через месяц-два на пепелище приходят новые сотрудники, которые вынуждены чуть ли не археологические раскопки проводить, пытаясь понять, как же всё тут устроено (потому что даже если документация есть, то где она лежит, никому не ведомо). Автор статьи никогда не был топ-менеджером, но ему всегда было интересно, а что же на уме у руководителей, которые допускают подобные кадровые решения. Хочется верить, что со временем таких странных историй будет становиться меньше.